Lo que no se mide, no se mejora… Sí, pero ¿Qué, como, cuando?
En general, todas las organizaciones saben que deben de medir indicadores para saber el rumbo que llevan y tomar decisiones en base a ello. Sin embargo, en muchas ocasiones las empresas miden lo que creen que es relevante y no se dan cuenta que lo que miden es lo mínimo indispensable, y que además son mediciones no accionables. Medir ingresos, ventas, utilidades, gastos, inventarios, etc… son un ejemplo de estas mediciones no accionables y como ejemplo quiero tomar las ventas. Yo como responsable de una organización puedo recibir un reporte de ventas diarias, semanales, mensuales, y acumulado anual, sin embargo, el tener esa información no me sirve para enfocarme o para poder generar una acción, sí, yo sé que este mes vendí más que el mes pasado y menos que el mismo mes del año pasado, pero ¿Por qué fue? ¿En dónde fue? Sencillamente no puedo responder esa pregunta. Si mi dashboard de ventas tuviera cortes por territorios, clientes, tipo de cliente, por producto, línea de productos, grupo de líneas, clientes ganados, clientes perdidos, etc… podría saber el ¿en dónde fue? enfocar mucho más mis acciones y en algunos casos aún con todos esos cortes aún me faltaría medir más cosas para entender el ¿Por qué fue? Entonces: como sé que, como y cuando, en base a mi experiencia quisiera sugerir algunas ideas, que como siempre digo, son eso, ideas, no es ley:
¿Qué tengo que medir?
La respuesta es sencilla, TODO aquello que impacte de manera directa a los objetivos del área en cuestión, es decir, lo primero que hay que hacer es tomar los objetivos del área y preguntarse que incide en el cumplimiento (o no) de ese objetivo, tomemos como ejemplo un departamento de Recursos Humanos y asumamos que uno de sus objetivos es reducir la rotación de colaboradores un “x” %. Hagámonos la pregunta: ¿Qué influye directamente en que mis colaboradores se vayan o se queden en la empresa? Algunas posibles respuestas serían: como están nuestros sueldos en comparación a la industria, que tanto contratamos apegados al perfil, como se sienten los colaboradores con el ambiente laboral, que tanto tiempo se dedica al proceso de inducción, que tanto capacitamos, etc… bueno, pues TODO eso tenemos que medir ya que inciden directamente en el índice de rotación, como podemos ver, el indicador de rotación es el resultado, el resto de los indicadores son las causas, y esas son las que nos ayudan a generar acciones enfocadas.
¿Cómo lo mido?
El instrumento de medición es clave para poder entender el indicador, en muchos casos no es necesario generar un instrumento ya que en el mismo sistema de información de la organización existen (o deberían de existir) los datos. Tomando el ejemplo de las ventas, si el territorio, tipo de cliente, producto, etc… influye directamente en explicar los porqués de los resultados, debemos asegurarnos que en la base de datos de origen existan estos campos, después de ello es solo un tema de organizar la información con filtros o cruce de tablas. En el ejemplo de recursos humanos, los indicadores que influyen en la rotación seguramente no están en una base de datos y por lo tanto se deben de investigar.
Esta investigación puede ser externa, interna o ambas; el entender cómo están nuestros sueldos comparativamente con la industria implica investigar cómo están los sueldos en diferentes empresas (externa) y compararlos con nuestros sueldos (interna); para poder sacar el indicador de que tanto contratamos apegados al perfil de puesto, necesitamos agregar un checklist del perfil en el proceso de contratación y registrar de acuerdo a los exámenes psicométricos que tantas características se cumplen; para saber que tan contentos están los colaboradores con el ambiente laboral es necesario desarrollar una encuesta de clima y aplicarla a todos los colaboradores. En resumen, el instrumento de medición depende de lo que queramos medir y quien va a ser la fuente de esa información.
Para cerrar este capítulo quiero comentar que si bien es importante definir cómo vamos a medir un indicador, no debemos de perder de vista la relevancia de decidir cómo vamos a reportar un indicador. ¿Usaremos una tabla o una gráfica, si es una tabla ponemos el tiempo en las filas o en las columnas? ¿Si es una gráfica, usamos barras o líneas? Recordemos que la forma, es fondo, el definir cómo vamos a reportar el indicador puede ser la diferencia entre que una decisión a tomar sea la correcta o equivocada.
¿Cuándo lo tengo que medir?
Debemos de medir el indicador considerando dos factores, la frecuencia con lo que la variable cambia y si podemos generar acciones para corregir en el tiempo que se mide. Unidades vendidas o ingresos son dos ejemplos de variables que cambian diario y suman a un indicador mensual por lo que hace sentido darle seguimiento todos los días. Indicadores como Net Promoter Score o participación de mercado, son indicadores que reflejan el resultado de una serie de acciones las cuales se planean y ejecutan en un periodo más largo del tiempo por lo que lo que más hace sentido, es medirlas una vez al año.
No quisiera terminar esta parte sin mencionar la relevancia de los comparativos, un indicador por si solo es de poca utilidad sin el contexto. Saber que este mes vendí “x” unidades o “y” pesos no me sirve si no veo si estoy mejorando o empeorando, por lo mismo, es importante comparar esa medición con un periodo de tiempo relevante. En general, mi primera recomendación es comparar contra el presupuesto anual y contra el mismo periodo del año anterior, ya que la mayoría de las industrias tienen ciclos de ventas definidos por lo que en muchos casos comparar contra el mes anterior no es de mucha utilidad.
Recordemos que cualquier empresa tiene información y entre mejor se analice la información mejores decisiones se van a tomar, y en mi experiencia entre más claridad haya sobre el ¿Qué?, ¿Cómo? Y ¿Cuándo? Mejores posibilidades hay de hacer un análisis correcto.
